Консалтинг по стратегическому управлению При проведении стратегического анализа компании одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах: Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра.

Матрица Бостонской консультационной группы (бкг).

Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному и тому же владельцу. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действуют структурные бизнес единицы СБЕ , а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами.

с помощью матрицы Бостонской Консалтинговой группы (БКГ) Матричный метод Самая известная матрица БКГ (Матрица Бостон Консалтинг Групп, конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста.

Так уж получилось, что в искусстве управления мы серьезно отстаем от западных менеджеров. Причем в первую очередь это касается вопросов стратегического планирования. В последнее время часто печатаются интервью с топ-менеджерами о том, как они за короткий срок вывели в лидеры свое предприятие или свое направление. Как правило, это случается благодаря одной-двум прозорливым идеям может быть, не очень оригинальным , но оптимально подходящим для конкретного предприятия в определенный момент. Причем предшествующая правильному решению аналитическая работа оценка возможностей и конкурентных преимуществ, сравнение привлекательности рынков, анализ предпочтений потребителей и т.

К сожалению, количество успешных интуитивных решений — это малая верхушка айсберга, их единицы ну, десятки , требуются же тысячи.

Идея состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице рис. Первое измерение, доля рынка фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента , считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами.

В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью.

Маркетинговые стратегии & Стратегические матрицы с закрепленным тьютором (реальный CEO/бизнес-тренер, ТОП-менеджер с роста бизнеса; Модель «Доля рынка — рост рынка» (матрица Бостон Консалтинг Групп ( BCG)).

Очень понравилась методика и манера передачи материала преподавателями: Живые примеры и групповая работа этому крайне способствовала. Курс помог даже не столько обрести новые знания, а скорее систематизировать собственный опыт и найти ответы на давно назревшие вопросы. Кальницкий Денис ДенерХит Спасибо! От нас проходила обучение команда из 5 человек.

Многие прошли кризисы , , , годов, и к моменту начала обучения четко просматривалась разобщенность. Программа сплотила этих ключевых сотрудников, теперь это команда. После обучения появилось осознанное понимание перспектив компании и, самое главное, каждый из сотрудников понимает свое место в компании и значимость своих функциональных обязанностей. Также считаем эффективным метод подачи информации.

Услуги бизнес консалтинга:

К этим факторам относятся: Первоначально модель строилась на информации компании . В настоящее время базу данных модели составляют материалы около СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Все факторы могут быть распределены на три основные блока:

Матрица Бостон Консалтинг Групп В течение определенного времени такие продукты необходимо исключить из бизнес-портфеля.

Теоретической базой различных моделей является портфельный анализ, который является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования. С ростом объемов производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для этого надо наращивать долю рынка. Концепция ЖЦТ концепция Портфолио. Предприятие описывается как совокупность стратегических производственных единиц СПЕ или СХП, то есть независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, отличаются продуктами и группами клиентов.

СПЕ, которые занимают в матрицах стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить нормативные стратегии, которые используются для стратегического планирования. В матрице различают 4 основных типа СПЕ. Долю на рынке поддерживают через снижение цены, активную рекламу, изменение продукта. При замедлении роста они превращаются в"дойные коровы". СХП, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях медленный рост.

Имеют преданных клиентов и конкурентам сложно их привлечь. За счет высокой прибыли она может финансировать рост других СХП.

Матрица стратегий как ключ к эффективным бизнес-решениям

Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес бу Ольга Надточаева о ситуации на рынке труда Не было громких сокращений, увольнений и массовых судорожных попыток поиска работы. Напротив, речь шла о том, что нас ж

Сандаров Олег Владимирович – руководитель группы разработки . К данной группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые продуктов стратегического консалтинга для субъектов экономической.

Тем не менее, для внутреннего анализа малого и среднего бизнеса хорошие результаты дает использование адаптированной матрицы : В результате классификации каждый из продуктов попадет в одну из 4 групп квадрантов , условно называемых: Для каждой из этих групп определяется приоритетная стратегия. Большая степень неопределенности из-за слабой поддержки покупателей и малой долей рынка в отрасли.

Варианты тактик и стратегий: Флагманские продукты, лидеры, как правило в быстро развивающейся отрасли. Самая лучшая позиция в бизнесе.

Стратегические матрицы

Финансовая структура компании определяется через состав центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение. Первоначально необходимо выделить доходоприносящие подразделения — центры дохода в финансовой структуре, которые могут подразделяться на следующие типы: Центр маржинального дохода — отвечает как за объем реализации, так и за затраты, связанные с этой реализацией, то есть за их разницу.

Управленческий консалтинг. Центр затрат – подразделение или группа подразделений, Матрица ответственности за статьи БДР и БДДС.

Куроедов Борис Витальевич — директор центра прогнозного имитационного моделирования Института экономических стратегий, к. Мэтьюз Робин — президент Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета, профессор Великобритания. Сандаров Олег Владимирович — руководитель группы разработки программного обеспечения центра прогнозного имитационного моделирования Института экономических стратегий.

Его создание стало результатом длительного процесса, который связан с запуском в Институте экономических стратегий в конце х гг. Начальный этап разработки методологии стратегической матрицы связан с автономной работой авторов над различными аспектами теории и практики управления, инноваций, мировой экономики и международных отношений. Его можно отнести к г.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор

Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности ось У: Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 5 Определение взвешенных оценок привлекательности Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии.

Сумма всех весов равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10 на вес данного показателя.

Матрица ожиданий* Ожидающие подразделения Ожидания бизнеса Подчинение: Руководство (кем, группа, отдел, прочее): Кто замещает во время В ПОРЯДОК БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ" Александр Кочнев Консалтинговая.

Хендерсен в начале х годов прошлого века. Цель этой матрицы — анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Управление корпоративным портфелем Модель — это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах: Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта.

А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. Построение матрицы БКГ Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

Построение ассортиментной матрицы

Методика позволяет выявлять как базовые представления, так и эпистемологию установок, синтезирующих ценности. Кроме интервью, проводится анализ документов, связанных с историей компании, исследуются артефакты — мероприятия, герои, события. Целью фокус—групп является выявление глубинного понимания ценностей, анализ точек рассогласования, возможное развитие в структуре и содержании ценностей, а также трансляция ценностей.

1 Матрица «General Electric»/McKinsey Выполнила студентка 7 гр. отделения бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп.

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика их рынков: В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа производств: Продукция этого производства занимает лидирующее положение высокая доля на рынке в развивающейся отрасли быстрый рост.

Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через цены, объем рекламы, изменения характера продукции. Выпускаемое изделие также занимает лидирующее положение большая доля на рынке в относительно зрелой или сокращающейся отрасли медленный рост. Это производство обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить.

Этй деньги поддерживают рост других производств предприятия. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли па рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка.

Бостонская матрица

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Матрица образуется по двум признакам факторам с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля квадранты, стратегические секторы , отражающие позицию фирмы на рынке.

Матрицы, как правило, имеют двойное название:

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование полученных вследствие этого.

Следовательно, торговля одними товарами может быть успешной, а продажа других может создавать определенные проблемы. Поскольку фирмы продают свои товары на разных рынках, то может оказаться, что один и тот же товар нахо-дится на различных этапах жизненного цикла в зависимости от рынка, на котором он продается. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность фирмы как в рассматриваемый период, так и в перспективе.

В этой матрице имеются четыре ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурирующих фирм и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. Соответственно выделяются группы товаров: Они обес-печивают существенную прибыль фирме, но и требуют определенных затрат на поддержание темпов роста продаж. Такие товары имеют своих постоянных покупателей.

Их трудно склонить к покупке аналогичных товаров конкурентов. Поэтому фирма может обеспечить значительные объемы продаж данных товаров без существенных затрат на маркетинг. В данном случае доминирующее положение занимают товары конкурентов. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке фирме требу-ются значительные средства. Перед тем как вкладывать средства, фирма должна определить, стоит ли ей участвовать в конкурентной борьбе.

Несмотря на то что товары этой группы дли-тельное время находятся на рынке, объем их продаж невелик. Для них нет перспективы существенного роста продаж, а фирма несет значительные издержки, обусловленные производством и реализацией таких товаров.

НЛП-Консалтинг. Ковалёв С.В.